Obchodní tým, vedení a jeho efektivita (magazín Lobby)

Na druhé straně tu máme lidi, kteří jsou ochotni každé ráno vstávat, vzít do ruky telefon, bouchat na cizí dveře, tisíckrát si vyslechnout „ne“ a i přes to znova a znova navazovat komunikaci s cizími lidmi tak, aby vzniklo mezi oběma stranami vzájemné porozumění s následnou spoluprací. Tato ochota a schopnost komunikovat je důvod, pro který si já osobně obchodníky nesmírně vážím a nebojím se říct, že produktivní obchodník je pro firmu kategorie „chráněný druh“, který si zaslouží maximální podporu a pozornost. Ale právě toto výsostné postavení obchodníků vede mnohé firmy k tomu, že se dopouštějí jedné velké a časté chyby. Ano, je pravdou, že kvalitní obchodník je pro skupinu výjimečná a nesmírně cenná osobnost, na druhé straně však mnoho firem z něho udělalo modlu, které se nedá dotknout, které se nedá přikázat a o které nikdo neví, kde se v pracovním čase právě nachází, kam půjde od klienta a kdy se vrátí zpět do firmy.

Definujte produkt, ale i podprodukt

Když přednáším semináře o řízení lidí, častokrát pozoruji jeden zvláštní fenomén. Pro managery firem je úplně normální, že řeknou svým technikům, kdy a kam půjdou na montáž nebo servisní zásah a ani je nenapadne uvažovat o tom, že by to mělo být jinak. Také je jim přirozené, že oni určují lidem na výrobě, kdy a co se bude vyrábět a příliš se jich neptají na to, zda by chtěli dnes vyrábět něco jiného. Jakmile se však těchto managerů zeptám, proč pro nás není normální říct obchodníkovi kdy, kam a kolikrát půjde za klienty, tváře mnohých účastníků strnou a uvědomí si, že v porovnání se zbytkem firmy tu opravdu něco nesedí. Z hlediska systémového vedení obchodního týmu doporučuji velmi přesně definovat nejen hlavní produkt obchodníka (uzavřený obchod), ale i všechny podprodukty, které k hlavnímu produktu vedou. Typické příklady na podprodukty jsou telefonáty, odeslané maily, vystavené nabídky nebo osobní střetnutí. Každá firma by měla velmi přesně definovat, které podprodukty jsou pro její oblast obchodování ty správné, začít je průběžně kontrolovat a následně sledovat v týdenních a měsíčních grafech, kterým my říkáme statistiky. Jakmile se tuto myšlenku snažíme prosadit u našich klientů, častokrát slyšíme námitky typu, že je projevem nedůvěry, pokud budeme své lidi takto kontrolovat. Ano, je to určitá míra kontroly, o tom není žádných pochyb. Na druhé straně pokud vedoucí obchodní skupiny neví, co má který z jeho obchodníků dnes v plánu a večer neví, co z toho se mu podařilo, protože „na toto on opravdu nemá čas“, nejsem si jistý, zda je tento vedoucí obchodu na svém místě. Vždyť na co jiného by měl mít čas, pokud ne na průběžné vyhodnocování a následné korigování produkce svých lidí?

 Důležitá je komunikace

Zde někde najdeme i odpověď na otázku, jak velký tým může jeden vedoucí řídit. Může řídit jen tolik obchodníků, s kolika dokáže udržovat průběžný a osobní kontakt a naopak, kolik obchodníků ho v případě potřeby může kdykoliv pohodlně zastihnout. Obchodníci totiž zpravidla pracují pod velkým tlakem a musí cítit, že nejsou pro šéfa pouze pořadové číslo, ale důležitý člověk, který dostává od svého vedoucího náležitou pozornost. Výroky typu, že někdo řídí desítky lidí v terénu nejsou příliš pravdivé. Je pravda, že je má pod sebou, ale ti lidé jdou v podstatě samospádem a vedoucí v podstatě netuší, co se s nimi děje ve skutečnosti a pokud by je opravdu řídil, jejich výkony jsou nejednou násobně vyšší. V praxi není reálné aktivně napřímo řídit víc jak 5-10 lidí, a pokud jich má být více, doporučuji vytvářet menší skupiny s vlastními lokálními vedoucími. Podle mých zkušeností můžu bez obav potvrdit, že nejvýkonnější a morálně nejzdravější jsou ty obchodní týmy, pro které být pod dobrou denní kontrolou s aktivní komunikací a až na úrovni jednotlivců se stalo standardem, nad kterým se už nikdo nepozastavuje a bere to jako normální věc.

Vyvíjejte tlak

Pokud je to tak, tichá tolerance neprodukce se v tomto příliš nevyplácí. Jakmile slabší obchodníci vycítí, že není vyvíjen tlak na maximální zodpovědnost a nasazení, uspokojí se s průměrem a už i tak dobře ukryté sny o svém růstu a rozvoji zahodí úplně. Nehovoříc o tom, že budou kritizovat propagační materiály, ceníky, vedení a vinu budou dávat všem okolo sebe, jen ne tomu, že by mohli jít do produkce násobně víc, než doteď. No a těch pár schopných pochopí, že v týmu není skutečná chuť hrát první ligu, sbalí se a začnou si hledat šéfa a tým, který je mistrovský ne řečmi, ale především přístupem a nasazením.

Ing. Rastislav Zachar
výkonný ředitel