Na tom, kdo tým vede, záleží víc, než se zdá. Podle výzkumu společnosti Gallup vysvětlují vedoucí nejméně 70 % rozdílů v zapojení lidí mezi jednotlivými týmy. Jak moc se lidé do práce zapojí, tedy z velké části závisí na jejich šéfovi.
Firma, která má své postupy, zkušenosti a systém práce zaznamenané, má v tomto ohledu významnou výhodu. Nabízí totiž něco víc než současný tým. Nabízí způsob, jakým dokáže vytvářet výsledky. A ten může být přenositelný.
„Než mu to budu vysvětlovat, raději si to udělám sám.“ Možná jste tuhle větu už někdy řekli. A možná docela často. Na první pohled je to logické. Jste zkušenější, znáte firmu, dokážete se rychle rozhodnout a spoustu věcí zvládnete rychleji než vaši lidé. Jenže právě tady může vzniknout jeden z největších problémů rostoucí firmy. Řídíte, nebo děláte práci za své lidi? 7 signálů, že firma stojí příliš na šéfovi.
Ve většině firem hledáme potížisty mezi lidmi, kteří se hádají, nedodržují pravidla nebo podávají slabé výkony. Ve skutečnosti ale existuje mnohem nebezpečnější typ člověka. Často je nenápadný, nemusí být konfliktní a svou práci zvládá. Přesto dokáže postupně oslabit motivaci celého týmu. Jeho hlavní zbraní je negativita.
Ve většině firem nevznikají konflikty ze dne na den. Nejdříve přijde drobné porušení pravidel. Někdo přijde pozdě, nesplní dohodu nebo si práci usnadní vlastním způsobem. Nikdo nic neřeší. Vždyť se vlastně nic nestalo. Jenže právě tady začíná problém.
Delegování patří mezi nejdůležitější dovednosti každého vedoucího pracovníka. Přesto právě tady mnoho firem naráží. Vedoucí si stěžují, že lidé nepřebírají odpovědnost, zaměstnanci mají pocit, že byli hozeni do vody, a výsledkem bývá frustrace na obou stranách. Přitom samotné delegování postu není o předání úkolu. Je to proces, ve kterém musí obě strany vědět, co se od nich očekává, proč danou odpovědnost přebírají a jakou podporu během změny dostanou.
Většina vedoucích chce mít aktivní, samostatné a odpovědné zaměstnance. Přesto se často stává, že lidé přestanou přicházet s nápady, ztratí iniciativu nebo začnou dělat jen to nejnutnější. Důvod nemusí být v jejich schopnostech ani ochotě pracovat. Často se skrývá v každodenní komunikaci.
Někteří lidé si na začátku roku stanoví cíle, ale jen část z nich je skutečně dotáhne do konce. Jiní mají i dlouhé roky v hlavě myšlenku, co by chtěli nebo měli udělat, dokázat. A stále se jim to nedaří. Proč tomu tak je?
Manažeři často přemýšlejí nad tím, jak motivovat svůj tým. Hledají správný systém odměn, soutěží nebo benefitů. Přitom skutečná motivace obvykle nevzniká díky finanční odměně ani jednorázové soutěži. Lidé chtějí být součástí něčeho, co dává smysl. Chtějí vidět výsledky své práce, zažívat úspěch a mít pocit, že jejich úsilí někam vede.
Úkolem vedoucího proto není lidi „motivovat“. Jeho úkolem je vytvořit prostředí, ve kterém budou chtít společně uspět. Právě tehdy se z jednotlivců stává tým.
Mnoho vedoucích se obává zavést měření výkonu. Mají pocit, že zaměstnanci budou statistiky vnímat jako zbytečnou kontrolu nebo nedůvěru. Na druhé straně řada zaměstnanců má dojem, že jsou hodnoceni podle oblíbenosti u svého nadřízeného, nikoliv podle skutečně odvedené práce. Přitom dobře nastavené měření výsledků není projevem nedůvěry. Je to především způsob, jak nastavit spravedlivá pravidla, dát lidem jasnou zpětnou vazbu a umožnit vedoucímu řídit firmu na základě faktů, nikoliv dojmů.
Denisa Pelikánová
Dana Kudová
Ivona Raurová
Ing. Ivo Jurman
Jana Guráňová
Martin Kepka
Bohumil Kuba
Melánie Bulová
Marketing
Martin Staněk
Pavel Ranc
Ing. Rastislav Zachar
Ing. Sabina Ondráčková
Vlasta Opelková
Milena Vrbická