Nákladné omyly v delegování

Velké procento dotazů na našich seminářích pro manažery a majitele firem zní: Jak se zbavit toho, co již nemohu/nechci dělat? Jak předat vedení úseku, střediska nebo firmy jako celku? Jak mám delegovat, ale s jistotou, že daná věc bude dále fungovat správně i beze mne?

Tyto otázky jsou naprosto logické a souvisí s rozvojem a expanzí firem a také s generační výměnou. Žádný člověk pochopitelně nemůže zastávat svůj post navěky a bude třeba vychovat nástupce. Slovo vychovat jsem použil zcela vědomě, i když zní nepříjemně, čiší z něj něco, na co není čas.

Většinou totiž potřebujete delegovat HNED. Potřebujete delegovat tento týden na základě náhlého impulsu během jednání s dodavatelem, který se zmínil o lukrativní obchodní příležitosti a vaše osobní angažovanost v projektu bude nutná. Nebo potkáte kamaráda, který také podniká a on položí zákeřnou otázku: „Ty ten tvůj byznys stále řídíš sám i po 20 letech?“, a vám dochází, že je to možné dělat i jinak. Přijdete do práce a hledáte vhodného kandidáta, kterému dnes odpoledne oznámíte, že od zítřka má vaši firmu řídit on. Nebo jste v důchodovém věku a firmu u rodinného oběda předáte dětem.

Situací, kdy je nutné činnosti a zodpovědnost odevzdat dále, je mnoho. A většina bohužel dopadne nezdarem, kvůli absenci jakéhokoli plánování a personální strategie.

Zpět do historie…

Když se vrátíme zpět do ještě nedávné historie, řemeslo se předávalo z otce na syna a z matky na dceru. Kovářův synek se točil odmala kolem otce v kovárně, a když byl starší pomáhal s drobnými činnostmi. Později pracoval s tatínkem jako jeho regulérní partner a následně otcovu kovárnu převzal nebo si založil vlastní živnost. Byl vychován jako kovář, protože přirozeným způsobem dlouhé roky pozoroval, co a jak jeho otec dělá, a později to prakticky dělal sám s otcovým dozorem a podporou. Roky praxe z něho udělaly řemeslníka, schopného samostatně a zodpovědně zastat téměř vše, co se od kováře očekávalo.

Zázraky na počkání, nemožné ihned?

Delegování v aktuální době často neuspěje, protože od nástupců očekáváme nemožné. Mylně předpokládáme, že během dnů či týdnů proniknou do podstaty něčeho, čemu jsme se intenzivně věnovali roky.

Nedostanou písemně žádné podklady, žádná základní pravidla, kterých by se mohli držet, než si vytvoří svou vlastní funkční rutinu. Nedostanou žádnou podporu. Věta typu: „Zavolej mi, kdybys nevěděl, ano?“ kolem podpory sotva prošla. Nikdo s nástupci jejich povinnosti neprochází, nikdo je nepřiměje, aby prakticky ukázali, že pochopili, co mají dělat a že to dělat dokáží. Nikdo jim neumožní, aby si vše vyzkoušeli v testovacím módu a za osobní přítomnosti předchůdce, který by je mohl koučovat a poskytnout jim potřebné rady. A nikdo s nimi měsíce nebo roky předtím neplánuje, že k předání postu jednou dojde a jsou prostě jednoho krásného dne vhozeni do vody. Tohle všechno by ustál jen Chuck Norris (neporazitelný hrdina akčních filmů) a ještě jen s pořádným kusem štěstí.

Pokud chcete zvýšit pravděpodobnost, že se delegovat podaří, máme pro vás několik doporučení.

Plán kvalifikace:

Napište si seznam postů, které jsou ve vaší firmě vykonávány lidmi, které nemůžete nahradit, lidmi, kteří zatím nejsou zastupitelní. Napište si seznam postů, které bude třeba ve výhledu 5-10 roků obsadit jinými lidmi. Napište si seznam lidí, kteří by měli být kvalifikováni na tyto posty. Nyní byste měli vidět nutnou budoucí kvalifikaci.

Materiály, podle kterých se budou nováčci kvalifikovat:

Co není napsané, je možné zpochybnit. Rozhodněte se, že začnete ve spolupráci se současnými zaměstnanci na daných postech zaznamenávat jejich know-how, jak práci provádějí. Tato metodika – popiš, jak řešíš typické situace na svém postu a popiš to tak, aby to pochopil i člověk, který to nikdy nedělal – bude cennou pomůckou, ke které se nováčci mohou vracet a učit se z ní. Abyste toto know-how od kolegů získali, potřebujete týdny či měsíce. Raději se do toho pusťte okamžitě.

Kvalita koučů:

Nováček se mnohem efektivněji učí s podporou někoho, kdo má zájem a ochotu se o zkušenosti podělit. To, že je někdo odborníkem na techniku vykonávání určité práce ještě negarantuje, že je v pořádku po lidské stránce a rád kolegům předá své zkušenosti. Vynikající účetní nebo skvělý obchodní zástupce mohou být mizernými kouči a motivaci nováčků úplně zlikvidovat. Nováček musí dostat kromě písemných podkladů i podporu a čas, aby se se vším důkladně obeznámil a vyzkoušel si prakticky všechno to, co bude dělat sám. Jednou z dobrých cest je společné vykonávání dané pozice, během kterého se může nový kolega ptát a činnosti si vyzkoušet si prakticky.

Čas, potřebný na zácvik:

Čím je post náročnější, tím delší čas zácvik zabere. Kolik úspěšných operací by měl mít za sebou chirurg, který by měl provádět transplantaci nějakého orgánu? Raději mnoho, že? Nebo chtěli byste, aby pilot dopravního letadla prošel před prvním letem skutečně důkladným tréninkem? Samozřejmě, jde o život. Ve vaší firmě je to také vážná věc, protože když se nepodaří předání postu, může dojít až ke krachu něčeho, co jste roky budovali a na co zaměstnanci, dodavatelé a hlavně zákazníci spoléhají. Ale minimálně vás neefektivní delegování neuvěřitelně zdrží a zatíží.

Asistentka se zaučuje týdny, účetní měsíce, nový obchodník nebo vedoucí se zaučují rok či dva. Ředitele, který má převzít vaši firmu, si zaškolujte a testujte klidně 5 roků. Proč tak dlouho? Abyste měli jistotu, že svou práci zvládnou. Že namísto vyřešení problému nevyrobíte X dalších a nezradíte lidi, kteří s novým kolegou mají spolupracovat a očekávají, že ho to naučíte. Nebavíme se o tom, že se někdo bude rok učit a neprodukovat. Nováček se vzdělává a zároveň pracuje. Jen má někoho k ruce. Někoho, kdo koriguje jeho akce a zvyšuje jeho porozumění ve vztahu k vlastním povinnostem. Někoho, kdo mu pomůže dostat se co nejrychleji na provozní teplotu a k očekávaným výsledkům.

Počítejte tedy s časem, potřebným na kvalifikaci a delegování a zahrňte tento čas do svých plánů kvalifikace.

Zastupitelnost je klíčová

Na delegování pracujte plánovaně neustále. Vždy mějte připravené personální rezervy a učte zaměstnance, aby byli vzájemně zastupitelní. Každý vedoucí by si měl vychovat zástupce, někoho, kdo v případě výpadku dotyčného manažera převezme jeho post a firma se nezastaví. A v případě generační výměny toto platí i na majitele. Jak zajistit, že firma může být dále provozována ziskově i s jiným vlastníkem? O tom už více na našich seminářích.