Chcete, aby vám lidé říkali pravdu?

Zaměstnanec za vámi přijde a řekne : „Musím vám něco říct. Udělal jsem chybu.“ Co uděláte jako první? Začnete hledat řešení? Nebo mu okamžitě vysvětlíte, jak velký problém způsobil? Chcete, aby vám lidé říkali pravdu? Netrestejte je za ni.

Právě několik prvních vteřin může rozhodnout o něčem mnohem důležitějším než o jedné konkrétní chybě. Rozhodujete o tom, zda za vámi tento člověk přijde i příště. Pokud chceme ve firmě otevřenou komunikaci, nestačí lidem říkat: „Kdyby byl nějaký problém, přijďte.“

Musíme vytvořit prostředí, ve kterém má člověk zkušenost, že říct pravdu je bezpečnější než ji zatajit.

 

Shrnutí v kostce

• Přiznat chybu nebo otevřít nepříjemné téma vyžaduje odvahu.
• Reakce vedoucího ovlivňuje, zda zaměstnanec přijde s problémem také příště.
• Ocenit otevřenost neznamená přehlédnout chybu.
• Pokud člověka za upřímnost opakovaně „potrestáme“, může se naučit problémy skrývat.
• Vedoucí potřebuje zvládnout svou první emocionální reakci.
• Zájem o druhého člověka je jedním ze základů skutečné komunikace.
• Otevřenost ve firmě nevzniká směrnicí, ale každodenní zkušeností lidí.

 

Přiznat chybu není samozřejmost

 

Představte si, že zaměstnanec něco pokazil. Ví o tom. Ví také, že to budete muset řešit. Přesto za vámi přijde a řekne vám to. V tu chvíli udělal něco, co bychom neměli přehlédnout: převzal určitou odpovědnost a měl odvahu problém otevřít.

Samozřejmě to neznamená, že chyba přestává existovat. Pokud vznikla škoda, musí se vyřešit. Pokud zaměstnanec porušil pravidla, je potřeba situaci řešit. Ale samotná skutečnost, že za vámi člověk přišel, je z pohledu budoucí komunikace velmi cenná.

 

Co člověka naučí naše první reakce?

 

„Jak jsi mohl něco takového udělat?“

„To snad nemyslíš vážně.“

„Kolikrát jsem vám to říkal?“

„Víš vůbec, co jsi způsobil?“

Možná jsou naše emoce v danou chvíli pochopitelné. Jenže zaměstnanec si z rozhovoru neodnáší pouze informaci o své chybě. Učí se zároveň ještě něco:

Co se stane, když příště přijdu s problémem?

Pokud jeho zkušenost zní: „Když řeknu pravdu, dostanu kartáč,“ může příště zvolit jinou strategii. Počká. Bude doufat, že se na problém nepřijde. Zkusí ho zakrýt. Nebo ho řekne až ve chvíli, kdy už je mnohem větší.

 

Netrestejte je za pravdu

 

Vezměme si jednoduchý příklad dítěte, které přijde a přizná, že něco rozbilo. Samotné rozbití věci samozřejmě nebudeme chválit. Můžeme ale ocenit:

„Děkuji, že jsi za mnou přišel a řekl mi to.“

A teprve potom řešit, co se stalo. Stejný princip funguje ve firmě. Oddělme dvě věci: co člověk udělal a že o tom otevřeně komunikoval.

První možná potřebuje nápravu. Druhé chceme podporovat. Pokud tyto dvě věci smícháme dohromady, můžeme člověka nevědomky naučit, že nejlepší ochranou před nepříjemnou reakcí je mlčení.

 

Ocenit otevřenost neznamená být měkký

 

Vedoucí někdy mohou mít obavu: „Když zaměstnance pochválím za to, že se přiznal, nebude mít pocit, že jeho chyba vlastně nevadí?“ Nemusí. Můžeme říct:

„Děkuji, že jsi mi to řekl. Teď pojďme vyřešit, co s tím uděláme.“

Otevřenost a odpovědnost se navzájem nevylučují. Naopak. Čím dříve o problému víme, tím větší máme šanci ho napravit. Cílem tedy není vytvářet prostředí bez následků. Cílem je vytvářet prostředí, kde lidé vědí, že problém se řeší – ale pravda se netrestá.

 

Vedoucí musí nejdříve zvládnout sám sebe

 

To zní jednoduše, dokud se nejedná o problém, který nás skutečně zasáhne. Zaměstnanec udělá chybu, která firmu stojí peníze. Klient je nespokojený. Zakázka má zpoždění. A člověk před námi právě přiznal, že něco zanedbal.

První reakce může být velmi emocionální. Právě tehdy se ukazuje komunikační schopnost vedoucího. Nejde o to necítit vztek nebo zklamání. Jde o to nenechat první emoci rozhodnout o průběhu celého rozhovoru. Protože pokud nezvládneme vlastní reakci, můžeme během několika vteřin poškodit něco, co se budovalo měsíce: důvěru.

 

 

Zajímat se je důležitější, než se zdá

 

Otevřená komunikace ale nezačíná až ve chvíli, kdy nastane problém. Vzniká mnohem dříve. V běžných každodenních rozhovorech, kdy se skutečně zajímame o druhého člověka. Nejen:

„Jak bylo ve škole?“

„Co bude k večeři?“

„Je zakázka hotová?“

Ale občas se opravdu zastavit a chtít vědět, co druhý člověk prožívá, co řeší a co si myslí. Pokud se o lidi dlouhodobě nezajímáme a najednou po nich chceme naprostou otevřenost v krizové situaci, může být naše očekávání nereálné.

Důvěra nevzniká v okamžiku problému. V problému se pouze ukáže, zda jsme ji vytvořili předtím.

 

Proč se lidé ve firmách bojí mluvit?

 

Důvod nemusí být jen v jejich povaze. Možná se během let naučili, že otevřenost není výhodná. Položili nepříjemnou otázku – a vedoucí se urazil. Upozornili na problém – a byli označeni za negativní. Přiznali chybu – a dostali „kartáč“. Řekli jiný názor – a příště už raději mlčeli.

Jedna podobná zkušenost nemusí změnit firemní kulturu. Pokud se ale opakuje, lidé se přizpůsobí. A firma může postupně získat zaměstnance, kteří před vedením říkají hlavně to, co chce vedení slyšet. To může být mnohem nebezpečnější než samotná chyba.

 

Praktický návod: Jak reagovat, když vám zaměstnanec přinese problém

 

1. Zvládněte první reakci. Než začnete hodnotit, zjistěte, co se skutečně stalo.

2. Oceňte otevřenost. Jednoduché: „Děkuji, že jsi za mnou přišel.“ může mít velký význam.

3. Ptejte se. Co se stalo? Jak k tomu došlo? Co už člověk udělal? Jaké jsou možnosti řešení?

4. Oddělte člověka od problému. Řešte konkrétní jednání nebo chybu. Nevytvářejte z ní hodnocení celé osobnosti.

5. Hledejte řešení. Co je potřeba udělat teď? A co je potřeba změnit, aby se situace neopakovala?

6. Zachovejte odpovědnost. Otevřenost není omluvenka. Pokud má mít chyba důsledky, řešte je věcně.

7. Přemýšlejte o tom, co si člověk z rozhovoru odnese Měl by odcházet s vědomím: „Chybu musím napravit. Ale když nastane problém, má smysl o něm mluvit.“

 

Nejhorší problém je ten, o kterém se vedení nedozví

 

Manažer nemůže řešit problém, o kterém neví. A právě proto je otevřená komunikace ve firmě tak důležitá. Nejde o to, aby všichni neustále říkali všechno všem. Jde o prostředí, ve kterém lidé dokážou včas otevřít důležité téma, upozornit na chybu, říct jiný názor nebo přiznat problém.

K takovému prostředí nestačí zaměstnance vyzývat. Vedoucí ho vytváří svou reakcí pokaždé, když za ním někdo skutečně přijde. Chcete-li, aby vám lidé říkali pravdu, ukažte jim, že pravda je začátkem řešení – ne začátkem trestu.

 

Časté otázky (FAQ)

 

Znamená otevřená komunikace, že se chyby nemají trestat?

Ne. Ocenění otevřenosti neznamená přehlížení odpovědnosti. Je možné ocenit, že člověk problém přiznal, a současně řešit jeho příčinu a důsledky.

Co když zaměstnanec opakuje stejnou chybu?

Pak už nejde pouze o otevřenou komunikaci. Je potřeba řešit výkon, schopnosti, odpovědnost nebo dodržování dohod. Ani tehdy ale není výhodné vytvářet prostředí, kde se problémy zatajují.

Jak podpořit zaměstnance, aby upozorňovali na problémy včas?

Velký vliv má reakce vedoucího. Pokud lidé opakovaně zažívají, že mohou problém otevřít a následně se věcně hledá řešení, jejich ochota komunikovat roste.

Jak reagovat, když mě přiznaná chyba opravdu naštve?

Nemusíte předstírat, že vám nevadí. Pomůže ale nejprve zjistit fakta a oddělit svou první emocionální reakci od samotného řešení situace.

Jak poznám, že se lidé ve firmě bojí mluvit?

Jedním ze signálů může být, že se vedení dozvídá o problémech pozdě, zaměstnanci se vyhýbají komunikaci věcí, které se jim nelíbí nebo na poradách téměř nikdo neotevírá nepříjemná témata.